Incompetencia. Buen candidato, ¿buen presidente?
OPINION | | 2020-07-17 | Rodolfo González San Miguel.
Buen dia
El mundo está lleno de incompetentes. El educador Laurence Peter, maestro en los años 40 en Canadá, quedó perplejo ante la ineptitud de sus pares y superiores. Se presentó a un puesto en una escuela de su distrito y encontró que le devolvieron sus documentos. El Departamento de Educación informó que no podían aceptarlos pues no usó el envío seguro en la oficina de correos, a pesar de que habían llegado. ¿Cómo un estúpido para crear esta regla trabaja en el Departamento de Educación?

Peter observó este comportamiento estúpido en política, periodismo, ejército, etc., está en todos lados, escribió en 1969. En su opinión, la mayoría es promovida en función de su desempeño en el momento del ascenso, sin considerar su capacidad para asumir mayor responsabilidad. Podemos ser menos buenos en nuestro nuevo puesto que en el que hacíamos antes. A medida que se sube 1, 2, 3 escalones en la progresión laboral, el desempeño puede ser tan malo que impida conseguir otra promoción. En este punto, alcanzamos nuestro límite y no podemos mejorar más e irritamos a colegas y clientes con nuestra incapacidad para cumplir nuestro trabajo.

Cada empleado asciende a su nivel de incompetencia, “Principio de Peter", texto satírico que ciencia y psicólogos pusieron a prueba. La evidencia a favor de la teoría es un estudio realizado en 131 compañías que usaba el mismo programa para medir el desempeño directivo, con lo cual recogieron datos de 39 mil vendedores, de los cuales 1,553 fueron promovidos a puestos de responsabilidad durante 6 años. Se encontró que los mejores vendedores eran ascendidos. Para evaluar su aptitud para el puesto directivo, los investigadores examinaron el efecto de este cambio en los miembros de su equipo.

Un gerente debe capacitar, asignar y dirigir. Para entender esto analizamos en qué medida logra mejorar o cambiar el desempeño de su equipo. Si los candidatos que antes tenían rendimiento alto son competentes en el nuevo trabajo, es de esperar que aumente el rendimiento promedio del equipo, pero eso no fue el resultado. Gerentes que habían sido buenos vendedores tendían a no traer mejora para sus colegas y los que tenían antes un desempeño más bajo eran mucho mejores para aumentar el promedio de ventas. Hay razones para ello. La motivación personal, incluso agresividad que se necesita para impulsar las ventas no se traduce en habilidades que se requieren para motivar a otros. Puede que el tipo de experiencias o el tipo de personas a las que les atrae vender mucho y trabajar solos, sea lo que haga que resulten menos efectivos como directivos.

Se descubrió que los vendedores que trabajan bien en equipo tienden a ser mejores gerentes. Podríamos concluir que se debe pasar por alto el desempeño actual de una persona y promoverla por factores como sus aptitudes para las relaciones interpersonales. Eso tiene un precio. La posibilidad de una promoción es incentivo positivo para muchos y eso mejora su desempeño personal. Eliminar esa motivación podría reducir la productividad en la fuerza de trabajo.
Es tranquilizador que nos dirija una persona que ya demostró su competencia, descubrió Amanda Goodall (Escuela de Negocios Cass, Londres), quien no tomó en cuenta medidas objetivas de desempeño, examinó cómo los empleados se sienten frente a sus jefes (si están frustrados con aspectos como dificultad en la comunicación, por ejemplo) Analizó información de un sondeo europeo entre 28 mil trabajadores y descubrió que el 13% estaba infeliz con su supervisor (número bajo en función del énfasis de los medios en cuanto a la prevalencia de jefes espantosos) La queja común era que los jefes carecían de conocimiento especializado, hallazgo que concuerda con investigaciones anteriores que muestran que la competencia técnica de un jefe es indicador fuerte de satisfacción de los empleados, lo que cuestiona el valor de gerentes "generalistas" que van de empresa a empresa sin conocimiento específico de un área en particular.

En la salud, mucha gente piensa que hay que dejar a los médicos la medicina y a los gerentes el manejo de los hospitales, error. Se necesita médicos para liderar médicos, porque ellos entienden lo que necesitan en términos de ser empleado, lo que plantea dilema a las empresas a la hora de hacer contrataciones. Si se centran en el desempeño actual corren el riesgo de promover a quien le costará crear estrategia directiva; si se centran en otras cualidades, la falta de pericia técnica desmotiva al resto del personal. Hay que tener equilibrio. Se debe optar por distintos tipos de promociones, en vez de la escalera, de subordinado a gerente.

En empresas tecnológicas, pasas de ingeniero distinguido a ingeniero superior, se reconoce tu desempeño sin cambiar el puesto. Incluso si eso no implica un aumento de sueldo significativo, valorar la experiencia de esta forma sirve para evitar que los empleados abandonen la empresa. Algunas compañías ofrecen dos formas de evaluación: del desempeño y del potencial de gestión, que toma en consideración específicamente la capacidad de liderazgo. Esto tiene el beneficio de reconocer que el potencial de liderazgo y el desempeño son dimensiones diferentes.

La solución es invertir en capacitación gerencial adaptada y dejar la idea de que el liderazgo es habilidad transferible que se aplica en múltiples disciplinas. Piensa, si te frustras con tu jefe y su resistencia a darte ascenso o con tus subordinados y su incapacidad de cumplir instrucciones, considera la posibilidad de que has llegado a tu "nivel de incompetencia", pero no lo sabes, algo que no es fácil de reconocer. Como decía Peter, "la competencia, como la verdad, la belleza y los lentes de contacto, está en los ojos de quien mira". Ser consciente ayuda a corregir fallos y desarrollar capacidades o a encontrar un puesto donde tus talentos sean valiosos.